艾丰老师曾经说过，企业不是等大了之后再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大、做大。所以在海尔创品牌的过程当中我对这句话有深刻的理解。
第二个阶段，海尔的多元化阶段，是用海尔的文化来激活，从1984年创业海尔在名牌创业的指引下专心致志做专业，将冰箱的产品做成了冰箱的品牌。1991年海尔合并了青岛冰柜厂成立了海尔集团进入多元化发展阶段。当时我们面临的课题是将一个产品做成品牌以后，怎么样将多个产品做成品牌呢？当时海尔的思路是让海尔从产品创新这个层面上升到管理创新的高度。当然海尔在当时进行管理创新有一定的基础，从1984年到1991年我们在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
我们在这期间发生了著名的故事，就是海尔文化激活休克鱼的故事。海尔将面临破产的青岛红星电器公司兼并，当时由于管理不善企业资不抵债，管理不善，这种企业我们就叫它休克鱼，因为还没有彻底死掉，马上要休克了。海尔接管以后确定一个思路，就是用海尔的无形资产去盘活这个有形资产，也就是说用海尔文化做有形资产，去激活这个还没有完全死掉的休克鱼。
兼并后第二天我带领企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和资金认证五大中心人员来到红星电器公司，我们去贯彻和实施企业文化先行的路线，把海尔这种精神植入到红星的身体。随后我们张主席到红星给他们所有的中层干部开会讲海尔创业的股市，鼓舞了他们奋发向上争一流的勇气。三个月1995年10月这个企业扭亏为盈，第五个月盈利150万，第二年通过ISO国际质量认证并荣获中国洗衣机十大名牌。两年后1997年这个被激活的休克鱼又激活了一条休克鱼，就是顺德的爱德洗衣机工厂，我们海尔用无形资产盘活有形资产管理的创新获得了国内外的高度评价。1998年哈佛大学邀请我们首席执行官张瑞敏讲课，就是讲怎么样让无形资产来激活企业，我们在海尔多元化的阶段一共兼并了18个企业，每兼并一个企业我都到现场都去参观用户第一思想对海尔的管理体系进行移植。
