2021年1月，“平凡的荣耀”融资中国第十届资本年会在上海举行，嘉御资本创始合伙人兼董事长卫哲在会上作了“以攻为守，加速新布局”的主题演讲。卫哲表示，疫情不会改变太多商业本质，它是一个加速器，让本来就应该好的行业加速变得更好，让本来就应该是夕阳的产业，落的更快。
作为资深经理人与创投人，卫哲的观点客观而深邃，理性且精准。从少年不惧到中年坚韧，卫哲实现了身份的转变，当他开始专注于传播创业之道时，受到了来自四面八方创业者推崇与追捧。在商场冲锋的人群中，卫哲显然已经成了一部分初创业者的精神领袖。
23岁，大学刚毕业，成为“中国证券之父”管金生的秘书；26岁，成为“中国第一家证券公司”万国证券资产管理总部的副总；32岁，成为世界500强百安居最年轻的中国区总裁；36岁，空降阿里巴巴担任B2BCEO，带领阿里巴巴在香港联交所上市；41岁，从阿里转身，创办嘉御资本并出任董事长。
少年意气，春秋日月不与争
短短的十几年时间，他到达了许多人穷尽一生都无法企及的高度，简单的成功与失败已经无法将他定义。
他是书生，神情冷静和一丝不苟像极了每次考试都拿高分的学霸;他又像游僧，在江湖漂泊中一路悟道，每一次职场转换，都是他克服短板后的一次螺旋式跃升。
很多人将卫哲的职业生涯视为自己终生追求的“传奇”。大学毕业9年，卫哲从一名小小的秘书做到史上最年轻的世界五百强企业总裁，他的职业发展道路几乎是火箭式上升。
1993年，刚刚大学毕业的卫哲，在曾被称为“中国证券之父”的万国证券总经理管金生身边做秘书，这是他人生的第一份职业。老板喝一杯水多长时间，多久换一个打火机，老板看过的报纸，他也会剪裁下来，用来引导自己下一步的工作。对细节的极致要求，也让管金生对他身边这个秘书刮目相看，并逐渐放开手脚，让卫哲做更多的尝试。卫哲也因此一路高升，不久后就出任万国证券资产管理总部的副总经理。
离开万国证券后，为了弥补自己的财务短板，卫哲选择加入普华永道，从小小的财务顾问做起。1997年，他主动要求做纯英国的并购业务。商业环境陌生和客户不信任的挑战，使他整整半年没有接到一单，许多人对卫哲产生质疑。但他很清楚，这是必须迈过的一关。一边学习财务知识，一边去拜访英国企业，无论大小，挨个拜访，免费为他们做财务工作，赢得企业主信任。就这样坚持了半年，卫哲终于赢得第一单。此后，他越战越勇，在一年内被破格晋升两次。
但为了弥补自己管理大团队的短板，2000年，卫哲加入了做建材零售的百安居中国总部并担任CFO。在百安居，卫哲频频请缨，主动要求增加任务，最多的时候一个人干了七个人的活，同时分管着9个部门。2002年，32岁的卫哲当仁不让，以绝对的实力出任百安居中国区总裁。在其治下，百安居在中国的门店由5家扩张到了50多家。三年内，营业收入由不到一千万美元，提升到了10亿美元。
胜任百安居的工作以后，卫哲的梦想就是管理一家在全球行业内领先的中国公司。
2006年11月，在马云的盛邀下，卫哲出任阿里B2BCEO，开启了他新的人生阶段。卫哲所要做的，不是创立这个企业，而是带领它逐渐壮大，走向世界。
卫哲曾说，没有离开百安居的理由，但有很多加入阿里巴巴的理由。
1. 阿里巴巴从事的是电子商务，自己过去的经验是商务，阿里巴巴可以给自己带来没有接触过的“电子”；
2. 百安居的跨国采购经验使自己对买家的需求非常熟悉，可以为阿里巴巴提供买家服务方面的经验；
3. 自己有带领团队从200人增加到13000人的经验，可以帮助阿里巴巴在高速成长中减少成长的烦恼。
在阿里，卫哲负责阿里超过10年的老业务，是电子化水平极低的中介业务。而更重要的是，卫哲加入阿里时，适逢全球金融危机爆发。但是，卫哲不负众望，在他担任CEO期间，阿里的季度营收从5亿元，增长到14.5亿，净利润从1.5亿元，增长至3.66亿元。营收增加近3倍，利润增加1.44倍。他带领阿里，成功完成IPO并在香港联交所上市。
2011年，卫哲离开阿里，从职业经理人，转身成为投资人。
离开阿里后，卫哲迅速成立了嘉御资本，进入风险投资领域，也成功吸引老东家阿里掌舵人马云、香港“小超人”李泽楷的纷纷入股。
转战风投，一路风景一路歌
2011年卫哲创立嘉御资本，将多年的管理经验嫁接到私募股权投资行业，为优质企业提供免费咨询，推动企业高速成长为独角兽乃至超级独角兽企业。
他总结前面的人生三段经历——7年的投行、7年偏传统的零售、5年的互联网电子商务，思考有没有一种职业可能把三段经历都用上，去帮助别的企业家。他找到的答案正是投资。
在阿里巴巴有句话是说，市场上不缺一个会赚钱的公司。同样，市场上不缺一个仅仅赚钱的投资机构，带有阿里烙印的卫哲希望嘉御有点不一样。
嘉御的合伙人，都不是纯财务金融出身，都是做企业出身且曾经做过10年以上的高管。现在嘉御的四位行业组长来自于完全不同的背景：有来自于全球消费品牌消费领域运营背景的同事;有来自于国内一线投行背景的同事;有来自于法律和审计背景的同事;也有出身于投资领域的同事。正是由于不同背景带来的多元化，使团队互相补充、互相学习，实现了集体学习、集体进步的机制。
给真正优秀的企业，提供免费、专业化的战略咨询，创造资本以外的价值，从而获得企业为嘉御独家创造的投资机会。这使嘉御在竞争越来越激烈的VC/PE市场中，独树一帜地实现了差异化战略。
“我们给自己定位是坐在副驾驶位置上的老司机，我们不再开车了，我们坐在副驾驶位置上，一不碰不抢方向盘，二也不会被动地作为一个简单的乘客，这是我们给自己找到的定位。”卫哲说。
让优秀的企业接受投资并非易事，因为都“不差钱”。卫哲说，“我们得先咨询，等他们认可以后，创造投资机会。”
以嘉御2017年投资安克创新为例，这是一家国际消费电子领域的“隐形冠军”，安克创新是创业板试行注册制后首批上市企业之一。在接受嘉御入股之前安克创新“不差钱”，但嘉御以先送管理的方式得到企业的认可并如愿投资。根据安克创新招股意向书，2017年-2019年，公司营业收入分别为39亿元、52.3亿元和66.5亿元，净利润分别为3.29亿元、4.27亿元和7.22亿元，营业收入和净利润均呈现高速增长。
拥有多年管理经验的卫哲，最擅长将一家本来就已经火热发展的企业带入更加快速的增长轨道。卫哲自认为最像“中学老师”，因为以前当CEO的时候，公司基本上都处于中学阶段，1-10是最擅长的，做过很多次，但0-1并不擅长。中学相当于青春期，企业还处于高速成长阶段，也是最需要帮忙的时候。
2018年在经过深思熟虑后嘉御开始布局纯技术，预计未来三年会收获不少于三家科创板上市公司。卫哲认为，投资科技公司，并不是团队进化的结果，而是嘉御在积累了大量的被投企业之后，可以用已经投过的大公司来做检验，因为技术最终是要商业化产业化，商业化产业化是要得到客户的认可。现在嘉御在消费、跨境电商、硬科技的资产配置比例大约为4：3：3，其中消费的占比最大，30%是企业服务，还有30%是硬科技类公司。
但是，征途漫漫，与旌旗猎猎并肩的永远是漫卷黄沙。
2020年的疫情黑天鹅，打乱了私募股权投资行业的投资节奏，特别是在第一季度疫情最严重的时候很多投资机构业务陷入停滞，但在也有一些机构拨开疫情的迷雾一往无前，加快布局。
2020年上半年度，100天，嘉御投了10个项目，是成立9年来“投资项目最多、金额最大的第一季度”。卫哲说，第一个原因是疫情加速了判断，好的更好，坏的更坏;第二个原因是，疫情期间有些企业可能更需要资金帮助，加快投资可以尽快让他们获得资金;第三个原因是，此时大量投资机构停滞，可以不受其他机构的干扰。
在嘉御投资的企业中，40%在疫情期间逆势发展，40%基本没有受到疫情影响，受到影响的不到20%，只有20%的公司需要一定的帮助和辅导。
全球最大的PE投资机构黑石创始人苏世民在他的自传《苏世民：我的经验与教训》写道，“成功的企业家、经理和个人都是具有志在必得的气魄和一往无前精神的人。他们会在恰当的时刻当仁不让。当其他人谨小慎微时，他们会接受风险;当其他人瞻前顾后时，他们会采取行动，但他们会选择明智的做法。”
卫哲在疫情发生之后的临危不惧和敏捷反应，展现了一个成功领导者的特质。
“规模我们不是最大，回报我们不是最高，但我们可能是最有特色、最稳健的，我们希望在行业中是口碑最好、最受企业家欢迎、令人尊敬的投资机构。”这就是卫哲希望嘉御在投资行业上通行的标签。如今嘉御已经成长为资产管理规模超过160亿元、个性鲜明的私募基金公司。
卫哲现在更像一个经验丰富的老船长，率领嘉御避开投资的险滩扬帆远航。
百战归来，策马扬鞭在讲坛
卫哲曾经说过：对于事业，成功没有捷径，人生需要规划;他说要在40岁退休，走上讲坛。如今，百战归来，卫哲兑现了自己40岁后走上讲坛的诺言。
几乎所有的创业者都爱听卫哲的课，探其究竟，或许“实战经验”带来观点上的一针见血、一语中的、一览无余才是关键。
他谈用人：企业招聘时最容易犯的两个错误是下放招聘权和总要找精英、专家。
他谈合伙人：中国大量的公司，并不真正理解合伙人制。真正意义上的合伙人与伪合伙人的区别就在决策权上，而不是体现在经济利益上。
他谈新零售：新零售最大的优势在于高效、获客成本低。
他谈销售：销售员做的第一件事，就是找对KP(Key Person关键人)。
卫哲已经是混沌平台上最受欢迎的老师之一，既有丰富的传统企业管理经验，同时积累了多元的创新实践打法，是理论与实践融汇贯通的集大成者。
未来想成为千亿公司，应该如何抓住时代脉搏。卫哲讲到，消费万变不离其宗：人、货、场。不仅这三个字不能变，就连次序也不能变。
首先是人。关注人群结构和人群画像。嘉御资本在10年前就开始投资消费，关注的对象始终都是25岁的年轻人。为什么做消费或者做投资只要盯住25岁人群，尤其是盯住25岁的女性群体就可以呢?因为只要打透这个人群，你的品牌定位是会溢出的。18、19岁的女孩子会抬头仰望25岁的小姐姐在消费什么，想要追随她们的脚步。30岁女性希望自己能够更年轻一些，会往下看25岁的小妹妹在消费什么。所以不要怕聚焦在25岁会让产品定位收窄，针足够细才能扎进去。
做投资和创业其实是一样的，要抓住未来而非现在的消费主力。
其次是货。第一，尽量做相对快消品和相对耐用品。嘉御资本对消费品有一个很独特的分类方式，是根据互联网最重要的两个指标构建出来的，一个指标是频率，另一个是ARPU值，代表客单价。在这个分类方式之下，消费品分为绝对耐用品、绝对快消品、相对快消品、相对耐用品四种。对于市值千亿的公司来说，要更看好相对快消品和相对耐用品这两类，尤其是相对快消品。第二，争取做到合法成瘾性消费。成瘾性不只是一个概念，它是有数据可供参考的，体现在一个产品留存下来的用户，其ARPU值不降反增。比如网络游戏，当你一旦喜欢，花在这上面的时间、金钱就会呈递增趋势。第三，争取做到器材加耗材的组合。有一些产品天然就是器材加耗材。电子烟，烟杆是器材，烟弹是耗材。电动牙刷，牙刷杆是器材，牙刷头是耗材。那么做器材的公司，就要想想怎样能做耗材;做耗材的公司，要想想能不能做器材，以此来带动销售。
再次是场。在谈场的时候，首先要问产品是电商友好型，电商非友好型，还是电商中立型?这不是站在投资人的角度看，而是站在一个消费者的角度看。消费者去超市把一箱水扛回去，既很重也没什么乐趣，所以会网上下单，等人把一箱水送来。这一箱水就是电商友好型。如果只是买一瓶水呢?这就买的是电商非友好型产品。因为买一瓶水去便利店、自动贩卖机更方便，电商和外卖都很难满足你一瓶水的需求。当然，还有一些产品线上买、线下买都没什么差别，我们称之为电商中立型。
卫哲认为彩妆类化妆品属于电商非友好型。因为消费者需要自己亲自试一试产品，需要线下的强体验。我们看到直播带货售出率很高，却看不到产品的退货率。凡是退货率高的产品都属于电商非友好型产品。电商非友好型产品，就需要线下开店销售。
诸如此类的商战理论，卫哲还有很多很多，并形成了自己的《商业实战40讲》，被创业者们奉为圭臬，激励着一批又一批创业者奋勇前行。
卫哲总结：大的公司不一定伟大，但伟大的公司必须大。
宗教的核心精神就是利他主义的信仰。就像一个伟大的宗教一定是利他的，一个品牌在大的基础上走向伟大，一定是坚持利他主义和长期主义带来的结果。
