由品牌联盟、中国贸促会、全国妇联联合主办的第二届中国品牌节于2008年10月1日在北京奥林匹克公园国家体育馆盛大开幕。作为第二届中国品牌节的重要活动之一，为期3天的红蜻蜓•第六届品牌中国高峰论坛隆重举行。活动主题是“2008，点燃中国品牌燎原之火”。政府官员、企业家、品牌专家、品牌经理人、奥运冠军、奥运合作伙伴、新闻媒体、消费者、各省市品牌代表团、各商会代表团等总计逾万人共同参与了本届论坛。
天府可乐创始人李培全先生在红蜻蜓•第六届品牌中国高峰论坛发表演讲
天府可乐创始人李培全先生出席了10月1日下午举行的主题论坛“火的淬炼——中国企业家品牌故事会”，并向现场观众讲述了天府可乐的品牌成长故事。
演讲全文如下：
作为天府可乐创始人之一，虽年过七旬，退休离岗已十余年，但仍心系天府。今天来参加第二届中国品牌节感慨良多；谈起天府可乐不免有些伤感。但伤感之余多少还有一丝安慰。因为它毕竟辉煌过十多年，直到今天还有不少人记得起，凭着这一点，我要首先感谢主办单位给我这个机会。刚才两位企业家的精彩演讲，博得了大家的掌声，他们讲的是成功之道，我却要变个口味讲失败之痛，讲天府可乐的兴衰过程，绝对是原生态的。我不需要掌声，而是希望从这个故事里得到有益的教训和启示。
一、天府可乐曾被誉为“一代名饮”，风扉一时。
它诞生于1981年，是天府和四川省中药研究所共同研制成功的。一开始研究就立下三个目标：一是利用中药研究成果，具有独特的保健作用，在世界可乐型饮料中独具特色；二是在风味和口感上达到国际可乐型饮料标准；三是全部选用国产天然原料。历时一年研制成功，经专家评审，得到肯定。投资130万元人民币进行了四个阶段的毒理试验和保健功能实验，这在80年代初是少见的。投放市场受到欢迎，85年被国务院定位国宴饮料，被媒体誉为“一代名饮”。
在全国第一个引进易拉罐灌装线，投放市场，产品供不应求，在首都市场名声大震。90年代初，国家有关部门曾组织饮料专家进行评比，天府可乐得分，比“可口”高出0.52分。可以说，天府可乐从内在品质到包装都是首屈一指的。这样一个中国人自己的可乐型饮料，一个响当当的民族品牌，为何死于年跨国饮料公司之手呢？
二、极不平等的市场竞争，使民族饮料举步维艰。
两大跨国饮料公司大举进攻中国饮料市场，享受着“超国民待遇”中国的八大国有饮料企业处于下风：
在税收上，他们合资的企业享受着“免二减三”的待遇，五年后，所得税率只有国有企业的一半甚至更少；
在资金上，合资企业实力本就雄厚，可国有企业只有靠银行，在那紧缩银根，提倡过紧日子的年代，国有企业只能在生存线上挣扎，更谈不上发展。
在经营环境上，合资企业宽松自在，国有企业没有自主权，比如合资企业的送货车上打着广告满街跑，国有企业却不准，被城管部门视为影响市容，如此等等。
如此不平等的市场竞争，合资企业与国有企业的竞争犹如拳击台上一方被捆住双手，另一方则自由出击，岂能不输？面对国有饮料企业的处境，国家有关部门提出了“利用外资改造国有老企业”的方针，于1993年底和1994年初分别与可口可乐和百事可乐签订了所谓共同发展“备忘录”，结果就是被媒体称为“水淹七军”的事。除上海“正广和”外，其余七个国有饮料厂先后与两大跨国公司合资了。
三、“可口”霸道、“百事”欺骗，民族品牌被扼杀。
合资过程中“可口”和“百事”采取了不同的策略，但结果都是一样的，在碳酸饮料市场，原有七个厂的中国牌号全部被扼杀，一个也未幸免。
“天府”先是和可口可乐谈判，并签订了“意向书”，但在合资合同谈判中，外方霸道的提出：合资企业里“天府必须倒旗”，只生产可口品牌，外方必须控股。天府品牌只能另外合作，外方出资50万—100万美金，由中方控股经营。明白人一看就明白：这是可口出点资金买市场，天府拒绝这种“霸道”的合作条件。此时，“百事”趁机而入，承诺双方合资生产天府品牌，以后根据市场需要，经国家有关部门批准生产部分百事品牌，咋一看，这个合资条件，真有点是“共同发展”！经过谈判，双方于1994年1月签订了正式合同，合资企业总投资1800万美元，百事控股占60％，掌控经营管理权，天府出任董事长，百事出任总经理，为此事，路透社曾以“可口可乐——煮熟的鸭子飞了”为题作了报道。与此同时，百事以同样方式控股了“广州亚洲”、“北京北冰洋”，结果怎样呢？合资10年，“广州亚洲”销量由7万多吨下降到4万余吨，年年亏损，“百事”宣布退出，将全部股权交回中方，此时“广州亚洲”已无力回天，从此夭折。“北京北冰洋”也遭到同样命运，合资企业解体。
如果说“广州亚洲”、“北京北冰洋”是“百事”直接扼杀的，“天府”则是被“百事”变相吃掉的。合资第一年，“百事”不敢露骨违约，合资企业没有生产“百事”品牌，但委托其它“百事”厂代加工。“百事”品牌在重庆市场销售变相地违反合资合同的规定。第二年，“百事”向国家主管部门提出申请要生产“百事”品牌，考虑到本地市场没有外国牌号，主管部门批复同意，但明确指出：天府品牌销量不得低于50％。拿到这个“尚方宝剑”，“百事”开始一步一步挤掉“天府”，全力推广“百事”品牌，广告铺天盖地，推广不遗余力，将“天府”品牌打入冷宫。合资第一年，天府销量占74％、第二年占51％、第三年占20％多，到第10年只占2％，2007年仅占0.5％，天府品牌终于攥在“百事”手上已淹淹一息。
